波士顿战略观点 （美）斯特恩,（美）戴姆勒　编著,波士顿咨询公司　译 中国人民大学出版社，【正版保证】 免费 夸克云 mobi azw3 pdf 下载 chm snb

本书汇集了波士顿咨询公司对全球各行业先进战略管理经验的研究成果，记录了波士顿公司在这一领域做出的许多重要贡献。它就像一部电影，反映了波士顿咨询公司关于公司战略思维的演变轨迹。书中讨论的各种问题和实例正是中国企业面临的情况和挑战，对我国许多企业家和管理人员思考企业的长远发展将提供有益的启迪。

前言

部分　公司战略的本质

　战略与自然竞争

第二部分　公司战略的发展

　章　奠基石

　　从成本变动模式到经验曲线

　　经验曲线为何有用

　　经验曲线中成本与价格的关系

　　定价策略悖论

　　市场份额悖论

　　债多不愁，还是无债一身轻？

　　“三”“四”定律

　　“明星”“瘦狗”“金牛”和“问号”矩阵

　　竞争战略的真正目标

　第2章　里程碑

　　行业领先者的活力与生命周期

　　成本均摊的罪过

　　求专，还是求全?

　　打破僵局，成为新赢家

　　世纪年代的公司战略

　　车间里的革命

　　新时代：基于时间的竞争

　　新时代：基于能力的竞争

　　战略与新型信息经济

　　网络——协同作业准则

第三部分　公司战略实施

　第3章　顾客：市场细分和价值创造

　　市场细分与战略问题

　　每个企业都有自己的战略性局部市场

　　专业化的价值

　　实现专业化：借助成本还是借助价格？

　　一人细分?市场的营销

　　“发现”顾客的需求

　　全方位管理品牌

　　定价短视

　　奢华，正在流行

　　消费降级：一天挥霍美元

　第4章　变革与成长

　　洞察先机

　　善用异常现象

　　打破妥协

　　为什么每周都能出一本杂志?

　　创新寻求利润

　　收购未来

　第5章　价值链解构

　　新型垂直一体化

　　价值链解构

　　解构如何引发“去平均化”

　　对电子商务的战略性思考

　　从“鼠标加水泥”到“鼠标加砖块”

　　因特网革命的热月及未来

　　网络雇员

　　更丰富的采购资源和采购方式

　　美国与中国之间的真正较量

　第6章　绩效考评

　　以利润为中心的原则

　　绩效这么高，为何还会被解雇？

　　多元化企业的成长控制

　　让绩效考评起作用

　　经济增加值的欺骗性

　　价值管理新略

　　用工经济学

　第7章　资源配置

　　现金黑洞

　　关于明星产品

　　剖析金牛

　　多元化公司

　　组合理论的复兴

　　的多元化企业

　　上市公司时代的终结

　　以优势回报和增长为序

　第8章　组织设计

　　以利润为中心和分权管理

　　激发组织的洞察力

　　网络型组织

　　横向型组织的误区

　　行动中枢

　　企业提升：从级别压缩的角度

　　企业重组的幸存指南

　第9章　领导与变革

　　变革为何如此之难?

　　领导艺术

　　变革的必要性

　　常胜不败

　　战略和学习

　　让中层人员管事

　　将不同风格融合为一个整体

　　变革像一只怪兽

　　不确定时期的领导力

　　这是一个需要情感的时代

　　转变中被忽视的另一半

第四部分　商业思维

　0章　对战略和竞争本质的思考

　　商业决策：分析和直觉

　　商业的边缘政策

　　企业经营棋局

　　探寻每一个问题的本质

　　创造性的分析能力

　　像战斗机飞行员那样做出决定

　　简化思维的诱惑

　　选择，建立竞争力的关键

　　“棒球”宣言

第五部分　社会问题评论

　1章　社会问题评论

　　市场缺乏竞争

　　通货膨胀与投资回报

　　相互矛盾的税收政策目标

　　倾销

　　敌人还是伙伴?

　　疾病导向管理战略的应用前景

　　真正独立不等于毫不知情

卡尔·斯特恩，斯坦福商学院工商管理硕士，波士顿咨询公司总裁和首席执行官，已在波士顿咨询公司工作17年，他咨询过的客户包括国际知名的消费品公司、金融服务公司和制造企业。

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波士顿咨询公司的奠基人布鲁斯·亨德森对战略做出了经典的概括：“任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。”

若要胜过竞争对手，管理层至少需达到以下三项要求：第一，构思并明确阐述其卓越的战略；第二，提供克服变革道路上的障碍所需的领导才能；第三，往往也是关键的一项，是在整个企业组织通常反对所需变革时，发挥应有的领导才能。

管理人员有三种不同的职能：第一是保全企业；第二是在企业发展偏离预想轨道时进行调控；第三是规划企业未来的发展。这些都有赖于领导人的个人素质。

“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%~30%。”

倘若生产规模随总的经验值同时翻番，那么上述两种效应将同时出现。学习的作用使得成本下降了10%~15%，而分工也会使成本下降10%~15%。经验曲线总效应大致就能使总成本下降20%~30%。

归根结底，原始投资者真正赢得的利润，是企业与高成本边际竞争者之间的成本优势落差。

要进行有效的战略分析，就必须找到一条从现状出发、逐步迈向巩固的竞争优势的道路。这种竞争优势，是在产品成熟、竞争均衡状态下的竞争优势。由此，企业又必须能够预测经济的变动，以及竞争者的行为变化。如果真能够达到上述要求，那么从现在起，每走一步都应该把远见转化为实际的行动，直到市场达到成熟。按要求的步骤行动，直到树立起巩固的竞争优势：所谓战略成功大抵如此。

这就是竞争战略的全部内容。

变革，是企业领导者最本质的工作。觉察需求，认清变革方向和变革程度，说服并激励企业上下，排除变革障碍，这些都是真正的领导者应该做的。然而，许多领导者发现这些事情做起来其实相当困难。

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书籍介绍

《波士顿战略观点》汇集了波士顿咨询公司对全球各行业先进战略管理经验的研究成果，记录了波士顿公司在这一领域做出的许多重要贡献。它就像一部电影，反映了波士顿咨询公司关于公司战略思维的演变轨迹。书中讨论的各种问题和实例正是中国企业面临的情况和挑战，对我国许多企业家和管理人员思考企业的长远发展将提供有益的启迪。

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