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近年来，中国集团型公司采用集团化的管理手法进行运作的公司越来越多了，可是如何对一个超出了单体公司边界的新事物进行管理，很多企业家就犯难了。靠监督，靠权谋的做法出来了；靠手段，靠御人之术的东西出来了；靠家族、同学、朋友来管理的做法更普遍了，但集团的问题依旧没能得到有效解决。

序言　踏上新征程的痛苦切换及排异反应

上篇　初创集团管控

　章　初创集团的管控金景图鸟瞰

　　节　初创集团企业的管控

　　　一、集团的概念

　　　二、初创集团的管控

　　第二节　初创集团企业管控整体解决方案：三层面多条线模式

　　　　个层面：三个顶层设计

　　　　案例——五芳斋的管控升级三步走

　　　　第二个层面：初创集团管控的三个模式——文化型，指令型，分权界面型

　　　　第三个层面：三个管控抓手——人事（人）管控，财务（财）管控，资产（物）管控

　　　　案例——永辉超市的创新模式及管理提升

　　　　多条线，管控的十二条主线

　　　　案例——天舟文化股份的管控体系

　第二章　谁在流血奔跑

　　节　成败魅力型企业家

　　　　案例——神奇ITAT的倒下魅力企业家的成败

　　第二节　家族问题大症结

　　第三节　创业元老问题杂

　　第四节　管控对象差异大

　　第五节　子公司之间协同差

　　　一、采购协同差

　　　二、营销协同差

　　　三、资金协同差

　　　四、基建上的协同差

　　　五、政府关系协同差

　　　　案例——十月妈咪家族企业发展的榜样

　第三章　高速发展的挑战，不得不集团化

　　节　初创集团面临的特点

　　第二节　高速发展是集团化的大背景

　　第三节　个集团化动因——产能扩大

　　　一、同类产能扩大的管控

　　　二、新旧产能扩大的管控

　　　三、远近区域产能扩大的管控

　　　四、产能扩大的外包管控

　　　　案例——采购外包的那些事儿

　　第四节　第二个集团化动因——上下游一体化

　　　一、上下游一体化：内化

　　　二、上下游一体化：哺育产业链环节

　　　三、上下游一体化：价值链卡位

　　　四、上下游一体化：产业链打通

　　　五、上下游一体化：市场与行政的并用

　　第五节　第三个集团化动因——跨地域发展

　　　一、跨地域发展的种情况：同业跨地域

　　　二、跨地域发展的第二种情况：跨业跨地域发展

　　　三、跨地域发展的第三种情况：新老班子冲突

　　　四、跨地域发展的第四种情况：分享带来的挑战

　　　……

中篇　初创集团管控的三个层面

下篇　管控模式的主线

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